いきいき人生設計プログラム

-●いきいき人生設計プログラム

立ち読み－

労働科学研究所
本体1,456円
Ｂ６版／本文２５４頁

＜目次＞
プロローグ　人生設計はいかに誕生したか
第一章　人生設計の意義
第二章　コンセプトは絶対元気
第三章　人生には「間」こそが必要だ
第四章　無趣味の達人こそ真の達人だ
第五章　倦怠と目標の必要性を考える
第六章　幸福論について考える人生設計
第七章　元気な個人をどんどん生み出せ
資料編

プロローグ
人生設計が人生を変えた
　極端に言いますと人生設計システムを作ったことによって自分の人生が変わってしまいました。人生設計をして人生を転換したというように格好いいのではありません。会社をやめて独立開業しましたときに、「あいつはもともとああいうことをやろうと思っていたのとちがうか」と、なにか足抜きしたみたいな言い方をされたこともあるんですが、とんでもない話で、そもそも、かつて十九年と半年お世話になった三菱電機という会社はいい会社でございまして、少々不況になってもがたがたするような会社ではございませんし、仕事のできない私でも定年までのんびり暮らせる会社だと思っていました。
　私は実際に最後までいたかったんです。いたかったんですけれども、なぜか人生設計システムを考えついたことによって、気がつけば人生が変わっていたというのが、偽らざる事実です。人生設計が私の人生を変えたのですが、人生設計して人生を変えたのではありません。恥ずかしながら…（笑い）

日本の人生設計の嚆矢
　人生設計システムの嚆矢は三菱電機労働組合です。格別に三菱電機の宣伝のためではなくなぜ人生設計システムができてきたのか、お伝えしたい大切な問題がありますので、最初にぜひ皆さんに聞いていただきたいのです。
　というのは、今、世間で行われている人生設計はさまざまありますが、大部分は研修会社が、これからの研修のジャンルとして「もうけネタ」として始めたものです。たとえばある社のプログラムは三菱電機労働組合の成功の後、同社が研修ノウハウを活用して開発されたものですが、最初のプログラムは現在大妻女子大教授の松山美保子さん、日経新聞社の早川克己さん、私などが関わって作ったものです。
　このプログラムは値段も相当高うございますが、内容的にはなかなかよくできているプログラムです。ただし最大の問題点は、人生設計というのは仕事とか職業人生だけの活性化を狙うのではなくて、全人格の活性化をねらうことによって、結果的に職業人生のほうにもインパクトを与えようというのであるのに対して、同プログラムの場合は職業人生に対するインパクトを直接的に与えることを焦っている気がします。
　それは当時、われわれは相当議論をしたところですけれど、彼らが言うには人事部へ売り込みに行ったときに、「仕事の活性化の役に立ちますよ」と言わないと売れないということをさかんに主張するのです。営業政策上の問題だから仕方がないと言うが、本来のプログラムの在り方からすると残念なことです。しかし、それはそれとして、よくできているプログラムの一つであることは否定しません。
　また米国の退職準備プログラムを土台にしていることになっているある種のプログラムですが、私はこのプログラムははっきり言って魅力を感じません。まずアメリカでおこなわれている退職準備プログラムと比較をするとかなり発想のスケールが小さい。アメリカの退職準備プログラムは、極端にいえば大学の講座に近いような突っ込んだものもありますし、専門学校でやっているような専門性の高いものもある、宗教や死生観も扱うという、相当奥行きの深いプログラムが展開されています。
　ところがかのプログラムにおいては人生の重大事は「健康」「経済」「生きがい＝余暇」の三つであるなどと、いとも簡単に規定してくれるのです。これだけでも私は非常に問題を感じてしまいます。そして経済の主要なプログラムは、年金の話が主体になっています。年金の話が大切でないなどとは言いません。しかし年金が人生設計であるというには問題があります。もう少し本道を歩いてもらわないといけない。これは後ほどじっくり説明しましょう。
　それ以外にたとえば、ある社の「心の冒険」というのがあります。これはアメリカのプログラムで極めてアメリカ的な「人間は目標を持つことによって、はじめて人間になるんだ」。だからその目標を自分でしっかり作り上げていきましょうというもので、これは伝統のあるプログラムで、人生設計という名前は使っておりませんが骨格のしっかりした良いプログラムの一つだと思います。
　それ以外にもいろんなところで人生設計プログラムが展開されています。ですから私のプログラムも流派でいえば、そのうちの一流派ということで理解していただければ結構です。

画期的だった賃金・身分制度の近代化
　さて、三菱電機労働組合はなぜ人生設計のプログラムに近づいたのでしょうか。あらかじめ人生設計研修というものがあって、それをやってみようと思ったわけではないんです。保守的といわれる組合としては珍しい話ですが、まったくのオリジナルなのです。組合活動のなかから生み出されてきた。ここに値打ちがあると言いたいのです。
　話が少し長引きますけど、三菱電機という会社の人事行政は非常に先進的伝統のあるところでして、たとえば企業年金制度は日本でトップ、昭和二十年代初めにすでに導入されていました。週休二日制導入は、一九六三年に隔週週休二日でしたが、これも日本で最初です。その後、松下電器が一九六五年に完全週休２日制を打ち出し、これで一気に電機業界では週休二日制に移行したのです。
　あるいはまた専門職制度というのがさかんに言われておりますが、専門職制度はこれも三菱電機がトップです。そして一番早く専門職制度を採用いたしましが、他社が一生懸命に「専門職制度はこれから役に立つのではないか」と言っているときに同社はさっさと廃止してしまった。公開セミナーなどでは人事マンが「わが社は専門職制度を採用し、いかにして廃止したか」などという講演をしたものです。それから世間では資格制度は一九八〇年代に主として中高年対策としてさかんに採用されましたが、同社においては一九六八年に、若年層対策の切り札として採用されていました。
　というわけで戦後の人事管理をていねいに見ていきますと、非常に改革的な伝統をもっている会社でしょう。
　一九六八年の新賃金制度・資格制度の採用は当時画期的なものでした。実際、当時の財閥系企業は厳しい身分差別が牢固として残っていました。職員と工員、臨時工、下請けとあたかも社内序列は士農工商そのものです。私が三菱電機に入ったのは一九六三年ですが、職員と工員とは給料日もちがうし、かたや月給制、他は日給制。出勤する場合の出勤カード箱もちがう、門の守衛の態度も相手によってちがうという具合でした。
　組合はこれではいかんと言うようになった。もちろん会社も若年層から定年までいきいき元気で仕事してもらいたいのですから、こういう身分制度をいつまでもやっていられない。労使の気合いが合って、いよいよ大々的に賃金・身分制度近代化に着手しました。組合は職員も工員も関係なしに一本でいこうという柱をもとに、能力実力主義、同一労働同一賃金を掲げて、だいたい五年間を費やして組合内部でも会社内部でも、労使間でも真剣に激しい議論が展開されました。まさに労使が英知を絞り合ったといえます。
　そこで新資格制度を作った。特徴は一つはホワイトカラーとブルーカラーの差をなくして、学歴偏重をなくして、中卒の人でも女性でも試験に受かっていけば重役になっていけるというコースにした。これは当時としては、すごい大騒動だった。当時の週刊誌に「三菱電機では女の子が部長になれる」という見出しがついた。そのぐらい大騒動したんです。
　もう一つは賃金制度というのはご承知のように、日本の場合は単身者の賃金を低く抑えておいて、年功を積んでいけばグッと上がっていくように年功序列になっています。それを当時、われわれ若者にしてみればおおいに不満です。おかしい、同じ仕事をしているのになんで若いからということで低いんだということでガンガン文句を言いまして当時のベア要求では、平均で一万円賃上げをするんだとすると、そのうちの半分を定額で要求し、年齢も性別も関係なしに、全部五千円を積もう。あとプラスのところを率でいこうというような方針が主流でした。
　その結果、賃金カーブの急激に立っているものが、だんだん定額のところが多いですから、寝てきます。これに加えて新賃金制度ではさらに年功要素を薄めた。それから数年も経ずして、この効果が著しく出てきました。簡単に言えば若い方は賃金がどんどん上がる。もちろん高度経済成長で初任給も上がっておりますから…。一方、中高年層以上は会社も賃金を全体に抑えようと思っているわけですから、挟み撃ちに遭いまして、中高年層の中だるみ現象が目立つようになってきた。

中高年層の不満が背景に
　ところが、この世代はご承知のように、子供を学校にやらなければいけない。家も建てなければいけない。お金が一番かかる層ですから、生活が苦しいわけです。昔の先輩のことを思えば「先輩たちは、もうちょっと楽だったよなあ」みたいなため息が出てくる。というので当時、有名な言葉がありまして、「子持ち中高年をもっと大事にしろ」という要求が労働組合の定期大会なんかでたくさん出るわけです。　もう一つは、当時はテレビ工場全盛の時代で、テレビ工場は、今日、皆さんが座っていらっしゃるぐらいの間隔で一ラインが五〇〇メートルぐらいのコンベア・ラインで、全部同じ格好をした若い女工さんが生産の中核をになっている。私のいたのは兵庫県にある事業所ですけれども、当時の女工さんは熊本とか宮崎とか鹿児島からの中学卒の集団就職者です。
　口の悪い連中は人事部のことを「人買い」などと呼んでいた。あたかも安寿と厨子王みたいな気風なんですね。集団就職列車で中学卒の少女たちが都会へ出てくる。懐かしい映画の世界ですけれども…。そのまだ幼さを残した女性たちが一斉にハンダづけをやったり、ドライバーでネジを締めたりの作業をしているんです。
　この子たちの班長さんというのは、だいたい一人で八十人とも百人とも担当しているわけです。その班長さんがだいたい中高年層で、早くいえばお父さんみたいなもので、現場で女の子たちの面倒をみる。ところが現場のテレビ工場のラインの班長というのは、次第に若年層化するようになった。もっと若手を登用しようというわけです。そうすると女工さんたちのお兄さん、ちょっと上ぐらいの感じになります。
　以前は四十なん歳ぐらいで班長をやっていた人が、五十歳近くなるところで班長が終わって、スタッフになって定年までいくというスタイルになっていたんですけど、三十代になるかならないかで班長になるようになり中高年になったら班長を解任される。現場の人でよっぽど優秀な努力家で試験に挑戦してホワイトカラーコースへ行けば別ですけれども、大部分の人はそこでスタッフになっちゃう。そうすると定年まで十数年、下手すると二十年ぐらいずうっと肩書きなにもなしで行っちゃう。
　職場のなかで上昇する気力もなくなるし、給料もたいして上がらない。いっぽう、新しく入ってくる若い連中の給料ががんがん上がってくる。こんな感じになってまいりまして、三菱電機の組合が中高年対策に手をつけた最大の理由は、現場の方々が「このままでは私たちは不満だ」と意思表示したところにあるのです。これはちょっと頭に入れておいていただきたい。
　日本で他の会社で人生設計が導入されたなかには、極端な言い方をすると肩たたきの一つの手段として導入されたところもあるのです。三菱の場合は、明らかに事情がちがうんです。皆の要求があったから、同組合では「中高年対策」という言葉はきっちり市民権を確保していました。世間では「熟年」なんて言葉を作り出しまして、「中高年といわれると嫌だけど熟年と言われると気持ちがいい」という変なおじさんがいたので、私は嫌みを言い続けました。
　「柿が木の上で熟したら落ちてグチャッとつぶれるだけやないか。そんなふうな熟すという嫌な言葉よりも中高年という一定の年齢層を示す言葉のほうがよっぽどいいじゃないか」と。余談ですが、最近は言葉尻をとらえて差別だのなんだのと言い過ぎる。学術用語の定義づけなら必要かもしれないが、なんでもかんでも差別に結びつけていたら、そのうち話す言葉がなくなってしまうかもわからない。　問題はどういう意識で言葉を吐いたかにあると思うのですが…この「熟年」なんてのは本質的に差別の意図を覆い隠す、きわめつけの差別語だと私は今も腹が立っています。「中高年」でいいじゃないですか。
　当時はこういう私の言いかたは少数派でありました。今もたぶん少数派だと思いますけどね。そういう状態で当事者たちが「中高年対策をやってくれ」というところから始まった。

アイデンティティー・クライシスこそ問題の本質
　それからこれは当時のメジャーではなかったんですけど、私はもう一つちがう見方をしていたんです。というのは、当時、電機業界では技術革新が激しく進んでおりました。現場の方々というのは、たとえば同期入社で同じように十年間経過した人で、同じ仕事をやっている人であっても、ＡさんとＢさんとは技能のレベルが全然ちがうんです。技能というのはまさに日々仕事をしながら自分を磨いていくことですから、当然、相当技能の質の高い人もいるし、だめな人もいるわけです。
　そういうふうに十年、十五年で一人前になっている人が、たとえば職場の生産のシステムが変わると、今まで培ってきた自分の価値が、これは彼のアイデンティティーですね、これが実際はゼロじゃないんだけども、その職場にいるかぎりはもうおおいに価値の下落を引き起こすわけですね。
　今まで「こういうふうにしてゲームをやれ」といわれて、そのゲームの達人になったところで、「はい、ゲームのルールが変わりましたよ」と言われたときの労働者のつらさというのは、それはもの凄いショックでしょう。給料が少々安いとか高いとかの問題ではない。最近はアイデンティティー・クライシスという言葉を使いますけれど、当時はそういうことは言わなかった。それが私は非常に気になりました。
　そんな時代、なんとかしなければいけないと、一九七二年に組合に「中高年問題研究委員会」ができまして、翌年、ざっと半年ぐらいかけて八千人を対象に中高年者のアンケートをとるのです。当時の組織人員は五万人で四十歳以上を中高年と呼んでいました。かなり壮大なアンケートでしたけれども、それを分析しました。
　その結果、当時の中高年層の意識と暮らしは事前に予想していたのとそんなに極端に変わらない。要するに世の中がどんどん変化する。変化するなかで彼らにしてみれば縦社会で、言われたことをコツコツ一生懸命やっていけば、真面目にやっていけばそれで人生がうまく開けるんだと思っていたけれども、だんだん世の中が変わってきて、そんなふうにこの道一筋四十年でいけるような単純な話ではなくなった。
　昔はレールかなんかの検査をハンマーでカンカンとたたいて、音を聞いてクラックがあるかどうか調べる。今は非破壊検査機がある。高級スピーカーの音質を職人さんが耳で聞いて調べていた。その耳を鍛えるために砂浜へ行って、砂浜に耳をくっつけて砂の音を聞くんです。そんなことをやって、この道一筋なん十年といっていた時代は思えばロマンのある時代でもあった。
　今ではよぽどの仕事でないかぎり大方は皆がオペレーターに過ぎない。早くいえば、職場はどんどん変わるのが前提で、変わる業態のなかでどうやって自分のポジションを作っていくかということが問われる。
　理屈ではこう簡単に言えるんですけど、なかなか大変だったのです。コンピュータを作ろうという話になってきたら、今度はコンピュータを作っている会社なのに、皆がコンピュータにアレルギーを起こす。たとえば、当時の先輩はアルファベットにアレルギーを起こすわけです。彼らは子供のときにアメリカは敵だったわけです。
　「鬼畜米英を倒せ」ということで、英語は敵性語ですからアルファベットは知らないほうがいい国民であって、英語なんてやっていると非国民だったわけですから、その彼らが突然、今度はコンピュータの図面の世界で英語が出てくると、ギブアップするのは無理ないと思います。
　そういう、今からしてみたら漫画みたいな話がいっぱいあるわけですけれども、要するに「世の中は変わる」というのは当たり前なんだけれども、変わるときには自分自身に大変なアイデンティティー・クライシスが起こっていて、そこから新しい状態に適応していくのがいかに難しいかということが見えます。

中高年者の勉強会を始めた
　そこで勉強会をやろうということになりました。ここら辺はまた労働組合的で単純なんです。世の中はどうなるかわからないから勉強会で学ぼうというのです。最初のころは、だいたい座学が多かった。えらい先生方の講義を聞きます。たとえばまだ当時、神奈川県知事になる前の長洲一二先生にお願いして、「日本経済はこれからどうなるか」などという話を中高年層に聞かせるわけです。
　長洲先生は『日本経済入門』（カッパブックス）で日本最初のベストセラーになった先生で有名ですし、なかなか難しい話をやさしく語っておられましたが、でもやっぱりみなわかっていなかったですけど…。テレビに出ている有名な先生が身近に来て話しておられる姿をみんな一生懸命聞いているわけです。現場でガーガー言っているおじさんたちが真面目にに聞いている。終わってから、
　「どうでしたか」
　「いやあ、よかった」
　「どこがよかったですか」
　「ようわからん」（笑い）
　そんなことでなんべんでも繰り返す。確かに感謝はするんです。よかった、よかったとね。だけどなんの役に立つのかと考えれば、あまり役に立ちそうではない。まあ動機づけはできたかもしれない、世のなか変わるなということを感じたぐらいのことは…。
　そうこうやっているうちに、どうもこれでは、いまいちパンチ力が出ないなと思う。いっぽう、夜になりますと、長年ご苦労さんの組合員のこと、組合というのは、そもそも、やらずぶったくりの組織でございますから（笑い）、組合員から巻き上げたショバ代をそういうときに一杯飲ませてお返しする。
　当時は座敷で宴会をやるわけです。昼間はおとなしくしているおじさんたちが、夜になってお神酒が入ってまいりますとがぜん元気が出てきまして、矢でも鉄砲でも持ってこいというようなもんで…。当時の組合の委員長も現場の出身です。その人に向かって、私たちは「委員長、委員長」というようなわけですけど、飲んだ勢いで職場の同僚ですから、「おいっお前！」というような調子でやるわけです。こうなっては委員長のメンツもへったくれもありません。委員長の機嫌はよくない。「こういう研修は止めてしまえ」と風前の灯になってしまいました。
　当時、中高年勉強会の予算はざっと年間に七百万円ぐらい使っていたでしょう。もっとも当時の組合の年間予算は私の記憶にまちがいがなければ十七～十八億でしたから、そのうちの七百万円ぐらいだからどうってことはない。もっとも組合予算の半分近くは人件費や会議費ですから、各種の行動に使っていたのは半分ぐらいの感じ。かなりのものですね。貴重な組合費を酒を飲まして、くだ巻かれてなるもんかという委員長の気持ちもわかる。
　そこでプロジェクトチームを作って、従来のように、ただ話を聞いてワーワーいうだけではあかん。変えなければいかん。みなで一つの問題を考えるようなシステムにしたらどうやというので、グループワークをきわめて原始的に取り入れて、最初は「職場の問題についてお互いに語りましょう」みたいなことで勉強会をするようになりました。
　当時は家族の問題なんかには、まだあまり関心がありませんでした。職場の問題について語ろうなんていうと、そこへ組合の役員が一人ずつつき合っているわけですから、十人ぐらいのおじさんが囲んでいれば、二言目には組合の悪口や苦情のオンパレードです。

勉強会の方法を体験的に改良する
　またここで私は考えるわけです。文句をその場で聞くのもいいけれども、こればかりずっと続けていてもたまらんというんで、さあどうしようか。われわれがいなければ、みなさん同士でしゃべるだろう。今度は世話役が一歩下がりまして、おじさんばっかりで話し合ってもらう。テーマももちろん職場の話もありますけど、たとえば趣味の話をしてもらう。まずテーマからは愚痴や苦情の類いが消えていきます。
　職場の話をしていても、非常におもしろかった。私は大発見したんだけど、十人ぐらい囲んでいるでしょう。職場の問題について「言いたいことがあればどうぞ」と言うと、やはり口火を切る人は口の立つ人なんです。きわめて恨みを込めてしゃべります。これを他のみなさんが聞いているわけです。「うん、そうだ、そうだ」とか思っているんですけど、次から次かへと苦情ばかりいわれると、黙って聞いている人はまるで自分が責められているような気分になってしまう。これはおもしろい心理状態です。
　そうすると数人しゃべったところで、だいたい自主的に意見が出ます。「まあ文句ばかり言ってもしようがないから、問題解決するにはどうしようか」というような話が出てくる。
　それを見ていて、すごくおもしろいな、大切なことは人の自主性を引き出すことなのだと思った。以降の中高年研修は全部、グループワーク・トレーニング方式を採用して、講師の話はできるだけ減らすというスタイルに切りかえました。
　いろいろ工夫したんですよ。たとえばお酒を飲むと、いくら昼間いいミーティングであっても乱れやすい。当時、私はまだ二十代後半でしたけど、もう中高年の先輩に向かってお説教を平気でたれていましたからね。正しいことは正しいと思ったのですが、それは四十歳、五十歳のおじさんにしてみれば、年下の輩が偉そうに人生語っているわけですから、腹が立つかもしれない。腹立てて逆らったって、こっちはしゃべるのが仕事、二言は余計に答えるんですから、昼間は黙っているわけです。夜になって酒を飲むと、「おい、お前、おれの杯がうけられんのか」となるわけです。
　また理屈を考えます。労働者がいい酒を飲むようになるのも労働者の勉強の一つにちがいない、と。そこで立食パーティーに切り替えた。当時、立食パーティーを労働組合でやっているところはそんなになかったでしょう。ほとんどみんな座って、浴衣着てガーガーやっていた。立食パーティーに変えただけで、パーティーの中身もずいぶん変わりました。立食だといろんなのが置いてありますから、洋酒にだんだんシフトしていきますし、座っているのとちがって移動するから、いろんな人と話をする。
　パーティーというのも大事ですね。日本人の生活の中では四畳半のちゃんちき型、手拍子の宴会はあるんだけど、日本人はパーティー下手だなと痛感したものです。今もパーティー下手ですね。今はカラオケです。カラオケなんて、メーカーさんには悪いですけど、私の見たところ、カラオケコミュニケーションなんていうのはありえません。下手ほどマイクを離さない。その気持ちもわからんではない。今度こそ着地を決めようと思うんでしょうが、下手ですから、なんべんやってもスリップしちゃうわけ。だからいつまでもマイクを離さないということになる。（笑い）
　いっぽう、うま過ぎる人の場合はどうかというと、私なんかかなりうまいですから、歌いますと完全に座が白けます。うま過ぎるのは確実に嫌われる。そうして歌っている間に、聞き手は本当に一生懸命聞いて、気持ちが共感しているのかというとちがうんです。次は何を歌おうかなと横を向いているわけです。なにがコミュニケーションでしょうか。まさに日常的にコミュニケーションができていないという状態をカラオケでまたまた示しているだけであって、やめた方がいい。あんなことをやるんだったら、申し訳ないけど、私なんかは気のきかない女の子がいるクラブに行ってしんみりと手を握って黙っている方がよっぽど楽しい。絶対、私は自分でカラオケにお金を使いません。
　アメリカにはたしか「仕事もパーティーも両方こなせる人はなかなかいない」という名言があるはずです。いつまでも四畳半的宴会の世界に停滞していたのでは切ないし、一人の人間が堂々と新しい友人との出会いを獲得できるような場として、パーティーを上手に活用できるようになってほしいものです。
　人生設計セミナーの夜は、会費制でいいのだから、立食パーティーを開催して、コミュニケーション能力の開発に役立ててほしいと願います。まちがえても他の研修のように夜も遅くまで勉強するなどの愚はおかさないでほしいのです。パーティーの仕方も、考えてみればずいぶん意味がある。細かい話と思われるかもしれませんが、日本最初の人生設計プログラムの黎明期はこんなものでした。
　当時、私が大変に示唆をうけたのは松山美保子先生の「産業ジェロントロジー」という本です。これは名著です。たぶん、なかなか手に入りにくいかもしれませんけど、これは今から四半世紀ぐらい前に出された本です。
　最近、ようやく「ジェロントロジー」なんていう言葉を日本で使っている人が増えてきましたが、実はジェロントロジーという言葉は、私が知っている限りでは松山先生がすでに四半世紀前に持ち込んでおられて、少なくとも三菱電機の労働組合では理論誌上で「ジェロントロジー」にかんする論文を二十年前に掲載しています。

退職準備プログラムからの示唆
　組合員の中にアメリカの労働者と文通している人がいました。田中豊さんといいまして、今や八十歳を越えましたが、日々充実して暮らしておられます。田中さんがアメリカの企業では「退職準備プログラム」という教育をやっているらしいという情報を提供してくれたのです。田中さんのペンパルはクレーンのオペレーターだった人で、「私は今後六十歳まで働けるんだけど、五十五歳で会社をやめる」と書いてくる。
　日本人の常識からするとなんで早くやめるんだということになるんですが、
　「そんなクレーンのオペレーションなんかやって六十歳までも働けるものか。体ががたがたになっちゃう。こんなもん金を稼ぐためにやっているんで、企業年金がつく年齢になったからアーリィ・リタイヤメントするのだ」。
　当時はとてもとても転職が当然の時代ではなかったので、アーリィ・リタイヤメントという言葉自体が新鮮な驚きでした。しかもペンパルは、「退職したら大学の聴講生として、前々からやりたかった地質学の勉強するんだ」というような手紙なんです。
　そこで退職して勉強する以前に「退職準備プログラム」の研修会で今後の人生についての勉強をしたとも書いてあった。興味をもったので調べてみると、なかなかおもしろい。アメリカの「退職準備プログラム」では南カリフォルニア大学のものが一番有名ですけど、ここで展開しているのは州の政府が第三セクターで事務局を設け、大学がプログラムを開発する。さらに企業と労働組合が連携して労働者を勉強に行かせるという仕組みでした。中小企業の場合には行政府と大学と労使が一緒になってやっています。
　大企業のＩＢＭだとかＧＭ、ＧＥ、スリーエム、こういう会社は自社版の立派なプログラムを開発している。企業の福祉活動として力を入れているのです。
　そのとき私が手に入れたのはスリーエム社のプログラムだったと思うんですけど、これを眺めてみれば実になかおもしろい。われわれがやっていることとずいぶん考え方が通じている。ただ向こうはバタ臭いやりかたをしていますから、そのまま使えないし、われわれはすでに現場から作り上げたといういささかの自負もある。よしこれに負けないのを作ろうという具合になったのです。
　三菱電機労働組合は非常に立派なテキストを今に引き継いでいますが、最初の取り組みはだいたい以上のようなことで、これが一九七六年に正式発足した日本最初の人生設計プログラム「シルバープラン」の誕生物語です。
　長々と話しましたけれど、とくに聞いておいていただきたいと思うのは、これは決して組織の側の都合でなにかをつくろうと思ったんではなくて、まさしく人々のニーズに基づいて作り上げてきたということです。
　だから当時は石油ショック後で、世間では減量経営の嵐が吹き荒れており、中高年という言葉が使われると「窓際族」とか「肩たたき」という言葉があって、「人生設計プログラム」というのは肩たたきの一つ、退職勧奨じゃないかというような見方も少なくなかったのですが、三菱電機においてはロマン溢れるシステムとして着々認知されていきました。